formacion

Formación

 

 

  • Dirección y Management
  • Comercial y Marketing
  • Productos y Servicios
  • Procedimientos y Normativa

 

talento

Desarrollo del Talento

 

 

  • Modelos de Desarrollo de Competencias
  • Planes e Itinerarios de Formación
  • Redes de Gestión del Conocimiento
  • Sistemas de Evaluación del Desempeño

 

evaluacion

Evaluación

 

 

  • Assessment de Competencias
  • Análisis 360º
  • Clima Laboral
  • Experiencia de Cliente

Tan importante es tener la estrategia correcta como saber movilizar a las personas responsables de llevarla a cabo

 

Formación

 

 

 

direccion y management

 

  • Disponer de la estrategia adecuada no es suficiente. Además es necesario contar con equipos alineados con los objetivos que persigue.

 

  • El manager debe ser capaz de comunicar, motivar y desarrollar personas de forma efectiva para ser capaz de desplegar todo el potencial estratégico.

 

 

  • ¿Cómo se comunica la estrategia a los miembros del equipo para hacerla realidad?
  • ¿Qué estilo de dirección requiere cada actividad y cada persona para alcanzar el éxito?
  • ¿De qué manera se influye en el comportamiento de un colaborador?
  • ¿Qué indicadores clave debemos identificar, definir y analizar para evaluar el rendimiento del equipo?
  • ¿Cuándo y cómo debemos delegar?

 

 

 

 

 

 

comercial y marketing

  • En un entorno súmamente competitivo, uno de los principales desafíos para las organizaciones, es la capacitación de las personas que componen las redes comerciales y equipos de venta.

 

  • No importa lo experto que sea un comercial, su perfil, sus rasgos, etc. todos ellos han de pasar inexorablemente y de forma continua por procesos de formación. La formación de la fuerza de ventas es uno de los grandes pilares del negocio del siglo XXI.

 

 

  • ¿Sabemos qué habilidades son necesarias para comercializar nuestros productos y servicios?
  • ¿Nuestra fuerza de ventas conoce realmente a nuestro cliente ?
  • ¿Qué imagen de marca queremos transmitir?
  • ¿De qué herramientas comerciales dispone nuestra fuerza de ventas?

 

 

 

 

 

 

productos y servicios

  • Toda organización debe lograr que su oferta de productos y servicios se traslade al punto y momento de la venta tal y como fue diseñada.

 

  • En Thinkingpool lo llamamos "Go To Market" o conjunto de acciones encaminadas a capacitar y comprometer al equipo de profesionales invoucrados en la puesta en escena de un producto o servicio.

 

 

  • ¿Están alineadas las estrategias de los responsables de diseño con las de producción y comercialización?
  • ¿Se forma a la fuerza de ventas en las características, ventajas y beneficios del producto a comercializar?
  • ¿Se anticipan objeciones y se diseñan argumentarios consensuados que facilitien la labor comercial y unifiquen el mensaje?
  • ¿El equipo comercial conoce al cliente al que va dirigido un producto o servicio al incio de su comercialización?
  • ¿Se entrena específicamente la venta de un producto o servicio antes de su lanzamiento?

 

 

 

 

 

procedimientos y normativa

  • El hecho de que la norma esté completamente definida y los procedimientos perfectamente diseñados, no implica que los responsables de materializarlos tengan asimilado el contenido y mucho menos que sean capaces de ponerlo en práctica.

 

  • Además, en toda operación existen numerosos puntos críticos que no es fácil documentar y es preciso transmitir correctamente al profesional para que desempeñe sus tareas con calidad, seguridad y eficacia.

 

 

  • ¿Cómo se comunican las tareas a los miembros del equipo para que las materialicen?
  • ¿Por qué determinadas malas prácticas persisten de forma endémica en la organización?
  • ¿Se ha definido claramente un proceso de formación interna?
  • ¿Qué dificultades recurrentes presentan las nuevas incorporaciones?¿Están relacionadas con la formación?
  • ¿Tengo claro lo que significa formación en el puesto?

 

 

 

 

Desarollo del Talento

 

 

 

desarrollo de competencias

 

  • El desarrollo de un modelo de gestión por competencias debe responder, por un lado, a las expectativas de la organización y, por otra parte, a las exigencias de la situación social y económica.

 

  • El éxito de un modelo dependerá, del cumplimiento de dos condiciones:

 

    • La evidencia de que se logre alcanzar la relación entre resultados del puesto y el nivel de arraigo de las competencias asociadas al mismo.

 

    • El compromiso y participación activa de la gerencia en todo el proceso de gestión por competencias, desde el diseño de perfiles de puestos, hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.

 

  • Existen determinados elementos críticos en el desarrollo de modelos competenciales, tales como, la identificación de niveles necesarios y ligados a cada puesto de trabajo, que plantean preguntas que debemos ser capaces de responder:

 

  • ¿Están identificados y clasificados con claridad los tipos de competencias que requiere la empresa para el desarrollo de su actividad? 
  • ¿Existe un Mapa competencial y un Diccionario de competencias clave en la organización? 
  • ¿Se han determinado los niveles y comportamientos asociados a cada competencia? 
  • ¿Se alcanza el nivel competencial deseado según el perfil profesional definido? ¿Lo medimos?

 

 

 

 

 

itinerarios formativos

 

  • Es importante tener presente que el desarrollo del talento de un profesional es un proceso alejado de intervenciones puntuales. Debe quedar enmarcado en una ruta que guíe al profesional a lo largo de su aprendizaje.

 

  • El diseño de un itinerario formativo ligado al potencial del individuo conforma un elemento esencial de su Plan de Carrera. Por ello, antes de realizar acciones puntuales de dudoso impacto es necesaria responder a las siguientes preguntas:

 

 

  • ¿Se ha identificado el potencial de desarrollo de un profesional? 
  • ¿Existe un Plan de Carrera ligado a dicho potencial de desarrollo?
  • ¿Se definen cuantitativamente los objetivos de la formación?
  • ¿Se comprueba el logro de los objetivos de aprendizaje?

 

 

 

 

 

gestion del conocimiento

 

  • Las nuevas tecnologías y el cambio en las organizaciones han contribuido al desarrollo de la gestión del conocimiento, factor que pasa a formar parte de la empresa, cuando hasta el momento residía en el individuo.

 

  • La implantación de un modelo de gestión del conocimiento debe permitir a la organización la reutilización, actualización, e incorporación de información en los procesos funcionales, ayudándose de sistemas de información que garanticen su durabilidad. (Know How - Know Why).

  

 

  • ¿El conocimiento y las habilidades fluyen y se trasmiten de manera correcta y rápida en la organización?
  • ¿Disponemos de un modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados?
  • ¿Se genera nuevo conocimiento que derive en mejora de procesos o productos y nuevas formas de hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades?
  • ¿Es posible ahorrar tiempo y recursos mediante la creación de un sistema de gestión del conocimiento ?

 

 

 

 

 

evaluacion del desempeño

 

  • El Desarrollo del Talento pasa, inevitablemente, por un seguimiento y evaluación de los logros alcanzados. Este proceso debe tener la objetividad y el rigor suficientes como para que el evaluado confíe en él y sea capaz de poner en práctica las mejoras que recomiende.

 

  • Por ello, en el Desarrollo del Talento, se hace imprescindible configurar un sistema de evaluación del desempeño confiables que ejerza de motor del cambio y de la mejora individual.

 

 

  • ¿Cómo se evalúa el desempeño de un profesional? ¿De forma formal o informal?
  • ¿Está ligada la evaluación del desempeño a la consecución de logros competenciales previamente definidos?
  • ¿El proceso de evaluación tiene el rigor y la objetividad adecuados?
  • ¿Tenemos identificados los elementos que forman parte del proceso de evaluación?

 

 

 

 

Evaluación

 

 

 

assessment de competencias

 

  • El Assessment de Competencias es una herramienta mediante la que podemos conocer el nivel de desarrollo en determidados conocimientos, habilidades o actitudes de un profesional o grupo de profesionales.

 

  • Si bien la mejora de las competencias de un profesional debe llevarse a cabo a través de la implantación de un modelo de desarrollo, la decisión sobre el tipo de modelo o sus requisitos debe estar sustentada en una medición de su nivel competencial.

 

 

  • ¿De qué herramientas se dispone para evaluar el nivel de desarrollo profesional?
  • ¿Las actividades que se realizan en la identificación de una persona para una determinada posición, están pensadas y adaptadas para las competencias que el puesto requiere ?
  • ¿Cuál es el nivel de la organización en una competencia determinada?
  • ¿Se basa la detección de necesidades formativas en gaps competenciales? ¿Cómo se miden?

 

 

 

 

 

 

analisis 360

 

  • Se trata de la herramienta más adecuada para medir las denominadas "soft skills" de los profesionales de una organización, considerando todas las relaciones representativas que tiene el evaluado a su alrededor y, solicitando retroalimentación sobre su desempeño en las competencias del puesto.

 

  • La meta primordial de este proceso es detectar las áreas de mejora para aquellas conductas limitadoras y reforzar positivamente aquellas conductas eficientes.

 

 

  • ¿Qué percepción tiene el personal de sus responsables y viceversa?
  • ¿Qué debilidades y fortalezas tiene nuestro personal de mando?
  • ¿Disponemos de suficiente información respecto a desarrollo del personal para promocionar a puestos de mayor responsabilidad?
  • ¿Es posible incentivar el desarrollo de empleados mediante la retroalimentación de sus compañeros ?

 

 

 

 

 

clima laboral

 

  • Trabajar en equipo no es una tarea fácil, los empleados pasan muchas horas al día conviviendo con caracteres, sentimientos y estados de ánimo distintos, que repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad empresarial .

 

  • Si este aspecto se pasa por alto en una organización, es muy difícil que las distintas partes logren unirse en un todo, que lleve a la empresa por el camino del éxito.

 

 

  • ¿Cómo medir la percepción que los empleados tienen sobre la empresa?
  • ¿Se generan planes de acción que permitan subsanar oportunamente , las áreas de atención?
  • ¿Es realmente necesario asignar premios y beneficios a los empleados por su desempeño , para crear un clima laboral positivo?
  • ¿Se escuchan y atienden en tiempo y forma las propuestas de los empleados?

 

 

 

 

 

experiencia de cliente

 

  • En el modelo de medición de la experiencia del cliente, es importante tener controlados los indicadores básicos, pero para realmente gestionar y aprovechar esta información y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos más avanzados que vayan más allá de la satisfacción y se alineen con los resultados de negocio.

 

  • La experiencia de cliente es un concepto abstracto que para ser medido debe ser desglosado en elementos más concretos y tangibles, mediante la construcción y medición de un mapa de experiencia .

 

  • Dicho mapa, se basa en analizar la experiencia del cliente a lo largo de todo el ciclo de vida, comparando la expectativa del cliente con la experiencia percibida, mapeando los principales puntos de contacto y obteniendo mediante encuesta información sobre la experiencia en cada punto de contacto.

 

 

  • ¿Qué entendemos realmente por experiencia de cliente?
  • ¿Se ha generado en el cliente un recuerdo especial su experiencia de compra?
  • ¿Influirá esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra y por tanto en los resultados de negocio?
  • ¿Tenemos identificado cuál es la expectativa del cliente con la compañía en el momento concreto de la relación?
  • ¿Estamos desaprovechando oportunidades de negocio con nuestros clientes actuales por no saber orientarnos a sus necesidades y superar sus expectativas?
  • ¿Es menor la rotación de los clientes con una mejor experiencia?